美國的快遞業(yè)伴隨著工業(yè)革命而突飛猛進(jìn)，發(fā)展至今，其標(biāo)準(zhǔn)化與集約化水平相對較高；中國的快遞業(yè)，借力中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、消費結(jié)構(gòu)升級、互聯(lián)網(wǎng)科技普及，創(chuàng)下了令人矚目的成就。
歷史，在相似的土壤中尋找機會
在整個物流發(fā)展的大環(huán)境下，中美物流是否具有可比性？有哪些差異？美國的物流發(fā)展史又給了我們哪些啟示？
鐘鼎創(chuàng)投合伙人尹軍平曾如此描述國際對標(biāo)研究的重要性：“在物流行業(yè)，國際對標(biāo)研究對指導(dǎo)物流投資價值巨大，如同照鏡子，對國際物流重點細(xì)分行業(yè)演進(jìn)路徑及背后邏輯研究清楚后，我們就能大致看清中國的趨勢。”
中美物流行業(yè)發(fā)展有非常相似的土壤，市場規(guī)模都很大。而中國傳統(tǒng)物流發(fā)展階段與美國20 世紀(jì)90年代初非常接近。
1980 年以來，三大驅(qū)動力讓美國物流行業(yè)迎來了快速發(fā)展的歷史機遇：一是美國貨運寬松的政策改革，二是物流新技術(shù)的革新，三是企業(yè)管理理念的改變。因此，多式聯(lián)運、航空快遞、精益物流等多種服務(wù)形式均在這時開始出現(xiàn)。
到了1990 年，物流行業(yè)巨大的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。經(jīng)過10 年的發(fā)展，各子行業(yè)的龍頭公司紛紛崛起并不斷拉開與競爭對手的差距。相當(dāng)多的物流公司在20世紀(jì)90 年代進(jìn)行了IPO，從1990 年到2000 年，大約有60 家公司順利IPO，而收官之作是巨頭UPS 的上市。之后，平均每年有6~7 個公司實現(xiàn)上市。
基于這樣的趨勢，尹軍平同樣認(rèn)為，未來中國也將在物流領(lǐng)域涌現(xiàn)一大批上市公司。
鐘鼎創(chuàng)投以數(shù)據(jù)分析對比了中美物流的不同之處。2017 年，中國物流整體市場規(guī)模在1.86 萬億美元（約合12.1 萬億元人民幣），比美國略高，兩國運輸市場規(guī)?；境制剑? 萬億美元左右。中國通過公路運輸完成的貨運量是美國的2 倍多，達(dá)368 億，占總體運輸量的78%。相對而言，美國各類運輸方式的發(fā)展相對均衡，這也一定程度上使得美國多式聯(lián)運業(yè)務(wù)的發(fā)展較為迅速。
經(jīng)驗，在眼見為實中感受中美不同
2017 年和2018 年，鐘鼎創(chuàng)投兩次組織其投資的快遞物流企業(yè)代表、鐘鼎LP 及行業(yè)人士，赴美與美國快遞領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)FedEx、擁有世界領(lǐng)先自動化和管理水平的亞馬遜倉庫（Amazon Warehouse）、領(lǐng)先的第三方物流XPO、無車承運人CH. Robinson、最大卡車租賃及物流服務(wù)商Ryder、最大的多式聯(lián)運企業(yè)J.B.Hunt，以及倉庫智能化平臺Sensor Think 等交流。
在第一次“美國物流行”之后鐘鼎創(chuàng)投總結(jié)道：美國物流行業(yè)的發(fā)展歷程對中國物流行業(yè)有著非常強的借鑒價值。而借力中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展、消費結(jié)構(gòu)升級、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高度滲透，中國現(xiàn)代物流雖發(fā)展時間較短而且粗放，但形態(tài)豐富，市場活躍，部分細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展已走在世界前列，行業(yè)正處在整合與變革的潛伏期，中美物流之間有很多相互取長借鑒的地方。
而在第二次“美國物流行”中鐘鼎創(chuàng)投的理解似乎更為深刻：物流本是服務(wù)業(yè)，為商業(yè)需求的變化而發(fā)展，中美物流發(fā)展雖背景、環(huán)境不同，并形成了今天各自的行業(yè)格局，但同時在差異中也有共性。在全球數(shù)字化發(fā)展的大環(huán)境下，中美物流均面臨著降本增效與轉(zhuǎn)型升級的訴求，這個過程中，鐘鼎將繼續(xù)以開放的心態(tài)，增進(jìn)交流與研究，助力中國物流發(fā)展。
參訪者安吉物流總經(jīng)理助理楊兼文提出了這樣的觀點，主體屬性的不同導(dǎo)致物流形態(tài)的不同。美國是消費型主體，中國正從生產(chǎn)主體向生產(chǎn)消費均衡型過渡，中國物流行業(yè)有雙重屬性。對此，卓志供應(yīng)鏈副總裁楊娟也有共鳴，美國消費市場已經(jīng)走過了品牌化和個性化的階段，而中國似乎剛剛進(jìn)入這個階段，相應(yīng)地對物流也有更高效、更精準(zhǔn)以及高品質(zhì)和碎片化配送的期待，消費品分撥配送形態(tài)改變勢必會影響工業(yè)品原材料的運輸節(jié)奏和路徑。
新商流會催生新物流。國調(diào)基金董事總經(jīng)理宋慶認(rèn)為，中美之間的差異還在于運力的供給情況截然相反。美國市場運力供不應(yīng)求，中國則是供遠(yuǎn)過于求。但是，從美國市場的發(fā)展可以預(yù)見，終端零售商的標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、規(guī)?；厝粚ξ锪鞯臉?biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)品質(zhì)提出越來越高的要求。中國的物流也終將由“價格驅(qū)動”向“價格、服務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)換和升級。
思考，在摸索中持續(xù)創(chuàng)造價值
物流公司能做大的本質(zhì)—規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效益創(chuàng)造的價值是否能大于管理復(fù)雜導(dǎo)致的成本上升。但他們也遭遇成長的煩惱，例如中間層管理費用上升、規(guī)?；杀尽⒏瘮栴}、內(nèi)斗消耗、人員流失帶走客戶等。
鐘鼎創(chuàng)投副總裁何川在第二次美國物流行之后總結(jié)道，物流公司能否做大的本質(zhì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)效創(chuàng)造的價值是否能大于管理復(fù)雜導(dǎo)致的成本上升。因而他認(rèn)為物流企業(yè)要持續(xù)實現(xiàn)增長，有4 步要走：
1. 選好目標(biāo)行業(yè)和切入點
所有優(yōu)秀的企業(yè)均能在歷史演進(jìn)中逐步清晰自己的定位，并堅持不懈地增強自己的核心競爭力，最后形成自己的壁壘。例如，隨著中國對美國的出口增加，從美國西海岸到東海岸及中部地區(qū)的運輸需求日漸增加，而又因為運輸距離長，鐵路運輸是最為適合的。而J. B . H unt 就是把握住了這一歷史機遇率先與鐵路公司合作發(fā)展了多式聯(lián)運業(yè)務(wù)，因為發(fā)展得早，所以先期獲取了靠近鐵路的場站資源，先發(fā)優(yōu)勢明顯。
2. 充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)
在找準(zhǔn)跑道、理解了行業(yè)變化趨勢的基礎(chǔ)上，充分?jǐn)U大規(guī)模效應(yīng)是優(yōu)秀物流企業(yè)制勝的關(guān)鍵。如全美最大的卡車租賃公司Ryder 在其整個租賃全生命周期都能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)—卡車采購價格便宜，還可要求整車廠定制車型。
3. 充分發(fā)揮網(wǎng)效
首先要盡可能選擇有網(wǎng)效的子行業(yè)，其次盡可能專注垂直行業(yè)或區(qū)域，形成局部網(wǎng)效。例如Ryder 自建了800 個維修站點，其中600 個可以加油。通過遍布全國的網(wǎng)點為全國行駛的長途司機提供服務(wù)，壁壘極高。
4. 提高效率，治愈大企業(yè)病
首先，企業(yè)家和團(tuán)隊自身需要成長，認(rèn)知和管理需要升維；其次，可通過商業(yè)模式創(chuàng)新、IT 系統(tǒng)改造流程、組織模式創(chuàng)新等方式來減少管理內(nèi)耗，提升運營效率。如Landstar 的代理模式，對于分散的中小客戶，全部通過自己銷售太復(fù)雜，可以利用代理幫助銷售，用強大的智能IT 系統(tǒng)實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施賦能，充分發(fā)揮代理的“企業(yè)家精神”，實現(xiàn)裂變式發(fā)展。
未來，靠什么形成壁壘
對企業(yè)未來發(fā)展靠什么構(gòu)筑護(hù)城河，各企業(yè)高管有不同體會。有人認(rèn)為要更加關(guān)注核心業(yè)務(wù)，有人認(rèn)為團(tuán)隊文化的力量至關(guān)重要，也有人認(rèn)為始終抓住客戶需求才是關(guān)鍵……當(dāng)然，以互聯(lián)網(wǎng)科技為代表的信息技術(shù)是業(yè)內(nèi)一致認(rèn)同的壁壘之一。“ 未來，誰能以科技筑靈魂，深度協(xié)同社會閑散資源，為客戶提供一站式服務(wù)，誰就會擁有更多機會。”這是尹軍平的觀點。
控制核心資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為先發(fā)者是壁壘。蘇州基金合伙人劉豫莎通過對美國不同類型物流企業(yè)的業(yè)務(wù)演變歷史的學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)對某一資源（特許資格、運力、鐵路、航線……）進(jìn)行掌控并轉(zhuǎn)化為先發(fā)者壁壘，均是這幾家龍頭企業(yè)發(fā)展歷程中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。
以文化引導(dǎo)理念，以運營落實執(zhí)行是壁壘。福佑卡車創(chuàng)始人兼CEO 單丹丹表示，物流的發(fā)展進(jìn)程千差萬別，但是究其本質(zhì)，百年不變的都是安全高效地完成交付工作。物流不僅是黃金十年，更是亙古綿長的行業(yè) 。萬金油創(chuàng)始人兼CEO 陳茲武認(rèn)為，在美國物流行業(yè)，商業(yè)模式無論是輕資產(chǎn)模式還是重資產(chǎn)模式都可以取得成功，關(guān)鍵還是團(tuán)隊運營力、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化。而除了運營效率，運輸安全也至關(guān)重要。
放大資源效應(yīng)，增強客戶黏性是壁壘。安吉物流總經(jīng)理助理楊兼文認(rèn)為， 企業(yè)的核心能力比模式更重要，無論是Ryder 的大車隊，J.B.Hunt 的鐵路關(guān)系，Matson 依托自有碼頭的快船服務(wù)， 還是Yusen 依托母公司日本郵船的航運基盤，都是圍繞核心能力建立模式。同時，重資產(chǎn)公司同樣布局輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以增強對客戶的綜合服務(wù)能力。而美國客戶對物流的需求比較成熟，選擇供應(yīng)商比較理性，大企業(yè)選擇重資產(chǎn)公司作為長期保障，選擇輕資產(chǎn)公司應(yīng)對短期需求。
圍繞用戶需求，提升綜合服務(wù)能力是壁壘。國創(chuàng)開元母基金董事總經(jīng)理陳宇表示，互聯(lián)網(wǎng)與物流快速發(fā)展整合時段重合，導(dǎo)致技術(shù)顛覆和新一代的優(yōu)秀管理者的紅利形成雙擊，未來中國有機會涌現(xiàn)集中度更高、市值更高、從垂直領(lǐng)域快速向綜合物流延伸的物流企業(yè)。面對跨界而來的競爭對手和中國泡沫資本驅(qū)動，傳統(tǒng)巨頭如果不能夠適時圍繞用戶需求，盡快構(gòu)建一站式物流服務(wù)的能力（形成有競爭力的產(chǎn)品矩陣），可能會喪失對用戶的主導(dǎo)權(quán)。轉(zhuǎn)載文章，不代表本站觀點。
